Naar een post-corona zorgmodel
Nu de eerste golf van COVID voorbij is en we alweer de tweede golf ingaan, vertelt Jan Flament, CEO Ziekenhuis Geel, hoe zijn ziekenhuis de uitdagingen van de coronacrisis het hoofd biedt en gelijktijdig blijft doorgaan met de uitrol van elektronische patiëntendossier HiX. Hij werpt ook een blik vooruit naar de zorg van de toekomst.
Instroom voorspellen met datamodellen
"Het zijn bijzondere maanden geweest. Aan de ene kant was het enorm hectisch, aan de andere kant is het nog nooit zo rustig geweest in het ziekenhuis. Er waren weinig patiënten, maar de zorgzwaarte lag aanzienlijk hoger. In korte tijd moesten we de werking van het ziekenhuis heropbouwen met de nodige flexibiliteit om afdelingen te kunnen op- en afschalen naargelang de noden.
Specifiek was er natuurlijk een grote testcapaciteit nodig in het labo, maar ook datagebruik werd plots veel relevanter. Zo heeft het ziekenhuis van Bernhoven in samenwerking met de firma Performantion een model ontwikkeld om de verwachte patiënteninstroom mee te bepalen. Op basis van die statistische modellen in combinatie met projecties en data vanuit bijvoorbeeld Wuhan, Lombardije en New York konden we in Geel beter inschatten wat op ons afkwam.
Terug naar de essentie
Voor mij was de positieve kant van de crisis dat de zorg haar focus terugvond. Het voelde goed om enkele maanden uitsluitend bezig te zijn met dat waar het in essentie om gaat: de patiënt gezond krijgen en houden. Een arts zei me letterlijk: 'Het is de eerste keer sinds mijn assistententijd dat ik nog eens zuiver met gezondheidszorg ben bezig geweest. Daar heb ik echt van genoten.' Ik denk dat de voorbije crisisperiode ongelooflijk boeiend was, hoe zwaar ze tegelijk ook was.
De interactie met huisartsen en woonzorgcentra ging misschien wat haperend van start doordat er geen gewoonte van samenwerking bestond en ook wel omdat de focus van de overheid te eenzijdig lag op de ziekenhuizen. Maar de woonzorgsector en de huisartsen hebben een onmisbare bijdrage geleverd, waarvoor we hen enorm dankbaar zijn. We hebben ook een betere samenwerking kunnen opzetten met de eerste lijn, met bijvoorbeeld een gezamenlijk triagecentrum voor patiënten. Die samenwerking gaan we nog verder uitbouwen.
Innovatieve durf
De crisis bood een uitgelezen kans om nieuwe dingen uit te proberen. Als je mensen de nodige tijd en vrijheid geeft, leidt hun creativiteit vanzelf tot mooie oplossingen. Er was plots veel mogelijk en niemand vroeg zich nog af of we daar wel budget voor hadden. Iets waar vroeger tientallen vergaderingen voor nodig waren, kon nu meteen. Er werd al jaren gesproken of teleconsultaties, maar nu werd de invoering en zelfs de terugbetaling op pakweg een week tijd geregeld.
Er zijn nog mooie voorbeelden. Op het moment dat er een tekort aan zuurstofpompen dreigde, kwamen onze artsen met een oplossing om toestellen te ontdubbelen. Ze plaatsten een filmpje op YouTube zodat andere zorgverleners er hun voordeel mee konden doen en een week later kreeg ik telefoon van ABC News. Ondertussen is daar een spin-off van gekomen en is er een gezamenlijk onderzoekproject gestart van Vlaamse, Franse en Amerikaanse universiteiten. Als middelgroot ziekenhuis is het heel fijn om zulke mooie dingen te kunnen realiseren.
Een belangrijke impuls was dat de angst voor veranderingen naar de achtergrond verdween omdat de urgentie zo hoog was. We zijn soms angstiger voor een onterechte verwachting dan voor de reële problemen die we zien.
Lessen voor het zorgbeleid
Ik denk dat de voornaamste les van de afgelopen periode is: het systeem werkt niet meer. In België hebben we verschillende beleidsniveaus die over alles compromissen moeten zoeken. Er is onduidelijkheid over verantwoordelijkheden en elk niveau kan beslissingen blokkeren, waardoor ook tijdens deze crisis kostbare tijd verloren ging.
Datzelfde compromissensysteem zie je ook in de zorg. De verdeling van bevoegdheden is onduidelijk. Volgens de laatste ziekenhuiswetgeving omtrent netwerken kunnen nu zowel de raad van bestuur als de medische raad beslissingen blokkeren. Ik ben enorm voorstander van geïntegreerde besluitvorming met de medische staf, maar ik begrijp niet waarom die dan in een apart overleg wordt geplaatst. Zet de verschillende partijen bijeen en ga écht samen beslissen. Er is duidelijkheid en unity of command nodig. Het zorgbeleid moet veranderen en ik hoop dat we daarbij gebruik zullen maken van de huidige dynamiek.
We weten dat ons gezondheidssysteem in zijn huidige vorm niet meer te financieren is. We opereren op basis van prestaties. Hoe meer ziektes je vaststelt en aktes je uitvoert, hoe meer inkomsten je genereert. Er zijn modellen genoeg om goedkoper te werken, maar die vinden geen ingang zo lang het prestatiemodel in stand gehouden wordt. We moeten van perspectief veranderen: hoe kunnen we de zorg het beste inzetten in functie van de maatschappij, onze 'aandeelhouder'? De overheid moet de daadkracht hebben om het financieringsmodel aan te passen. Maar het is ook de plicht van de sector zich uit te spreken en zelf mee te werken aan een structurele, fundamentele shift.
Telehealth en monitoring
De focus zal verschuiven van curatieve zorg naar de opvolging van de gezondheidstoestand. Eigenlijk wordt er nu beter preventief onderhoud gevoerd op je auto dan op je lichaam – geen leuke gedachte. Je krijgt meldingen als de olie ververst moet worden of over wat dan ook. Voor je lichaam krijg je die waarschuwingen niet, terwijl alle tools wel beschikbaar zijn. Die monitoringtools moeten beter geïntegreerd worden in de zorg. Apps en andere digitale middelen kunnen een fantastische meerwaarde bieden, maar we moeten wel opletten dat we geen kwaliteitsverlies lijden. Er moet een goed regulerend kader zijn waarmee die kwaliteit afgetoetst kan worden. Innovaties laten zich in de regel niet vatten in kaders, dus het wordt moeilijk, maar het is nodig.
Het geloof in telehealth, e-consult en andere digitale oplossingen voor zorg op afstand groeit. We zullen bepaalde gewoontes moeten doorbreken. Corona heeft ervoor gezorgd dat zorgverleners hebben kennisgemaakt met nieuwe vormen van zorg. Hoewel er volop wordt ingezet op de nieuwe oplossingen, zie ik dat er ook zorgverleners, bestuurders en politici zijn die nu vooral weer 'back to normal' willen. Ik denk dat we daar meer pragmatisch mee moeten omgaan en de verandering omhelzen zonder alles uit het verleden overboord te willen gooien.
Een chirurg uit ons ziekenhuis past afstandszorg toe op een heel waardevolle manier. Tot nog toe voerde hij gemiddeld op elke zeven consulten die hij afnam, slechts één ingreep uit. Maar met enkele eenvoudige vragen kan hij meestal al beoordelen of iemand (meteen) geopereerd moet worden of niet. Omdat hij door COVID minder patiënten kan zien, neemt hij nu eerst een teleconsult af waarmee hij bepaalt of de patiënt urgent, niet urgent of helemaal niet gezien moet worden. Minder mensen hoeven naar het ziekenhuis te komen. De chirurg heeft de ratio van ingrepen op aantal consultaties opgekrikt naar één op vier. Hij kan nu meer tijd en energie investeren aan chirurgie en dus meer patiënten helpen.
Realisatie van een sterke IT-basis
Een les die we geleerd hebben uit de crisis, is het belang van een geïntegreerde benadering van de zorg. Nu lijkt het wel of iedereen voor zich werkt en patiënten lukraak verschillende zorgverleners bezoeken. Als de landelijke zorgorganisatie een bedrijf was, dan was het echt een enorm inefficiënt bedrijf. Alle zorgverleners moeten samenwerken naar één gezamenlijk eindproduct: de gezondheid van de patiënt. Kwalitatieve zorg leveren kan alleen als je het hele zorgspectrum betrekt en digitale tools zoals een geïntegreerd dossier kunnen daarbij helpen.
We geloven in Ziekenhuis Geel sterk in een volledig geïntegreerd IT-systeem als basis voor de beste zorgverlening en kozen daarbij voor HiX van ChipSoft. Ons ziekenhuis werkt al met ChipSoft samen sinds 2010 en gebruikt al een aantal deeldossiers uit het EPD, bijvoorbeeld op het OK, de Spoedgevallen en verpleegafdelingen. Dankzij de geconsolideerde data hadden we tijdens de crisis veel informatie ter beschikking, die belangrijk was om tijdig en adequaat te kunnen handelen. Ik zag heel wat mooie innovaties in HiX-ziekenhuizen die met het volledige geïntegreerde dossier werken. Maar omdat wij nog niet zo ver zijn, konden we helaas nog niet van alle nieuwigheden profiteren.
Aan het begin van de crisis hebben we beslist door te zetten met de implementatie van HiX omdat we het belang van dit project zo hoog inschatten. De livegang van het volledige dossier staat gepland voor het najaar, dus onze focus lag vooral op de verdere uitrol. Wegens de omstandigheden hebben we heel veel online moeten doen, wat niet altijd ideaal is bij het uitklaren van processen. Toch verloopt de implementatie vlot. De vooruitgang die we blijven maken, is ook een indicatie van onze positieve partnership. We hebben een prettige, toekomstbestendige samenwerking op alle organisatieniveaus.
Deze crisisperiode zal een grote impact hebben. We gaan naar een andere manier van werken. Dat veronderstelt een groot aanpassingsvermogen. Er is vertrouwen nodig in nieuwe technologie, maar ook een goede omkadering. Het is nog een beetje zoeken naar de beste manieren waarop we aan de slag kunnen met de mogelijkheden. Maar dat is waar het altijd om gaat: de aanpassing aan een continu veranderende realiteit."
