Hans de Boer (lid Raad van Bestuur Isala) en Marieke Roelink (capaciteitsmanager Isala) willen toe naar een patiëntproces zonder verstoring en verspilling. De belangrijkste uitgangspunten daarbij zijn de patiëntenflow binnen en buiten de muren van het ziekenhuis. De wens daarbij is om zo min mogelijk afhankelijk te zijn van aanvullende dataregistraties en koppelingen. Integraal capaciteitsmanagement in HiX helpt Isala bij de verdere realisatie van deze visie.
Gestroomlijnd zorgproces
Tot voor kort waren de capaciteiten leidend bij het bepalen van het zorgproces, aldus De Boer: "Dat dient ons inziens niet het belang van de patiënt. Wij vinden het belangrijk dat patiënten de zorg krijgen waar zij recht op hebben. Kwalitatief goede zorg, die bijdraagt aan herstel en kwaliteit van leven." Om dat te bereiken moet iedere stap logisch volgen op de vorige. Als je dit niet op integrale wijze aanpakt, ligt fragmentatie op de loer en blijf je denken vanuit de silo's die we capaciteit noemen, zoals raadpleging, OK, verpleegafdeling, etc."
Integraal capaciteitsmanagement is 'the way to go'. De Boer: "Als je dát goed doet, weet je op het moment dat patiënten binnenkomen al wat er nodig is aan capaciteit in de hele keten. Zo wordt niemand verrast als er een nieuwe patiënt bijkomt die specifieke zorg nodig heeft."
Het managen van de patiëntflow in Isala is grotendeels in handen van capaciteitsmanager Marieke Roelink. Zij en haar bestuurder zijn overtuigd van de waarde van een integrale aanpak. "Met HiX hebben wij als ziekenhuis gekozen voor één integraal systeem. Wij willen dat ons capaciteitsmanagementsysteem hierop aansluit. Dat betekent dat we niet drie of vier verschillende leveranciers hebben met allemaal eigen deelapplicaties en invalshoeken, maar één integrale oplossing, waarmee we niet alleen kunnen terugkijken, maar vooral vooruit."
Dicht bij de bron
Belangrijk is dat er zo min mogelijk tussenstappen zijn. Roelink. "Wij willen alle verschillende data zo dicht mogelijk bij de bron ontsluiten. Dat is een groot voordeel van capaciteitsmanagement in HiX; we zitten niet vast aan allerlei data-extracties die we moeten opvragen bij onze Business Intelligence-afdeling of datastromen die we zelf moeten opzetten. Dat is een groot pluspunt."
Een tool hebben is één, de juiste toepassing is twee, vertelt Roelink. "Het is belangrijk dat we de eindgebruikers niet alleen vertellen hoé de tool werkt, maar ook hoe deze past in de strategie van Isala van gestroomlijnde zorgketens. Zodat patiënten bijvoorbeeld na een polibezoek niet onnodig lang hoeven wachten op een radiologieafspraak. Wanneer medewerkers dit gedachtengoed begrijpen, gaat het gebruik van de tools hen hierin ondersteunen."
Nieuwe werkwijze uitdragen
Dit gedachtengoed gemeengoed maken, was een van de grootste uitdagingen, vertelt Hans de Boer. "Op het moment dat je integraal capaciteitsmanagement wilt doorvoeren, kom je op het terrein van domeindiscussies. In die discussies probeert iedere afdeling 'zijn' resources te claimen, terwijl integraal capaciteitsmanagement betekent dat je álle capaciteiten in het ziekenhuis op elkaar afstemt. Dat vraagt om een andere wijze van aansturing, waarbij het belangrijk is dat de top van het ziekenhuis de uitwerking en consequenties aan de organisatiekant goed uitdraagt."
Die nieuwe bewustwording is in Isala vrij snel bij veel gelederen doorgedrongen. "Het oprichten van een capaciteitsorgaan met vergaande bevoegdheden heeft hier mede aan bijgedragen", zegt De Boer: "De rol en de bevoegdheden van ons capaciteitsorgaan zijn geaccepteerd, ook door de medische staf. Onze zorgprofessionals zijn bereid de constatering en uitvoering over te laten aan een orgaan dat op basis van feiten tot voordrachten en besluiten komt. Er is meer continuïteit voor onze patiënten en dokters en het leidt tot betere zorg. Dat heeft de staf over de streep getrokken."
"Als je successen boekt bij bepaalde vakgroepen en dit zichtbaar maakt, willen andere vakgroepen dat ook", verklaart Roelink over haar aanpak om artsen te overtuigen. "De sneeuwbal wordt groter en rolt harder als artsen elkaar overtuigen van de voordelen, zoals een betere benutting van hun OK, minder variabiliteit in hun OK-benutting, etc. Bovendien is er meer rust in het planproces."
Onderdeel van begrotingscyclus
Integraal capaciteitsmanagement is alleen haalbaar als het is verankerd in de bedrijfsprocessen. Op strategisch niveau bepaalt Isala op jaarbasis hoeveel capaciteit er nodig is voor de productie die op het ziekenhuis afkomt. Roelink: "Capaciteitsmanagement is een vast onderdeel van de begrotingscyclus en inmiddels verankerd in de planning- en controlecyclus. Periodiek checken we of iedereen nog op begroting loopt. Als strategische keuzes nodig zijn om bij te sturen, worden die voorgelegd aan het bestuur."
Isala vertaalt haar strategie door naar onder andere OK-schema's en seizoensbedden. Roelink: "Om een voorbeeld te geven: voor longpatiënten hebben we in de winter meer bedden nodig; in de zomer plannen wij die extra bedden in voor andere specialismen. Dat bepalen we op strategisch niveau. Mijn uitgangspunt is: hoe beter we in staat zijn om op strategisch en tactisch niveau vooruit te kijken naar de capaciteit die we denken nodig te hebben, en die ook beschikbaar te stellen, hoe minder we op dagelijks niveau brandjes hoeven te blussen. Met de tooling van ChipSoft kunnen we die brandjes steeds meer achter ons laten en eventuele knelpunten eerder in het proces constateren. Dat geeft tijd om ze op te lossen en zorgt dat we er niet 'vandaag' achter komen dat we voor 'morgen' te weinig bedden hebben."
Vinger aan de pols bij KPI's
Om vinger aan de pols te houden, vraagt het bestuur eens in de vijf weken aan Roelink en haar team hoe Isala scoort op elf kritische prestatie-indicatoren (KPI's). De Boer: "Hoeveel operaties er zijn afgezegd omdat de IZ niet beschikbaar was? Hoeveel operaties zijn niet doorgegaan om organisatorische, niet-medische reden? Hoeveel doorplaatsingen van de IZ naar verpleegafdelingen niet zijn doorgegaan vanwege beddentekort op de verpleegafdelingen? Hoeveel patiënten hebben er op een verkeerd bed gelegen? Door dat in kaart te brengen, houden we zicht op de resultaten en of deze in lijn zijn met de afspraken. Daarbij redeneren we altijd vanuit de patiëntflow."
De Boer en Roelink spreken de verwachting uit dat Isala de sturing op tactisch niveau binnen drie jaar optimaal heeft ingericht. Roelink: "Wij willen graag dat iedere leidinggevende tegen die tijd in staat is om met de informatie uit HiX de juiste interpretaties te doen en daar de juiste acties aan te verbinden. Dus als zij besluiten dat er een bepaald type poli geopend moet worden, dat meteen de juiste OK-tijd hierop wordt ingeregeld. Er ligt dus nog een mooie uitdaging voor ons."
"De grootste kunst is om aan artsen en leidinggevenden de voordelen voor patiënten te laten zien", aldus Roelink. "Nu zijn het vaak nog abstractie theorieën, die we naar patiëntniveau moeten terugvertalen. Met HiX kunnen we straks laten zien dat we het aantal scopieën écht kunnen afleiden van bepaalde poli's." De gezamenlijke ontwikkeling van HiX voor capaciteitsmanagement bevalt Roelink goed: "Deze co-creatie is een 'win-win'; wij zetten onze expertise in voor een betere tool. Daar heeft de patiënt het meest aan."
