“Capaciteitsmanagement vraagt om andere denkwijze”

Steeds meer ziekenhuizen zien de toegevoegde waarde van integraal capaciteitsmanagement. Toch lopen veel ziekenhuizen tegen uitdagingen in de implementatie hiervan aan. Hoe ga je daarmee om als capaciteitsmanager? Maarten van Mierlo en Joleen Blok werken samen aan de implementatie van capaciteitsmanagement in Máxima Medisch Centrum (Máxima MC), dat sinds kort HiX inzet voor tactische voorspellingen en het OK-sessierooster. “Capaciteitsmanagement vraagt om andere denkwijze van de organisatie.”

Joleen Blok is sinds 2014 klinisch fysicus in het Máxima MC en sinds anderhalf jaar Medisch hoofd van de OK. In die portefeuille zit van oudsher ook het capaciteitsbeheer van de OK. “Ik ben verantwoordelijk voor het basisrooster op de OK en verdiep me samen met Maarten in de mogelijkheden om capaciteitsmanagement op een andere manier vorm te geven.”

Maarten van Mierlo, manager zorglogistiek, maakte in 2014 de overstap van plannings-gigant PostNL naar het Máxima MC. Zijn initiële opdracht: optimaliseren van de bedrijfsvoering en op patiëntvriendelijke wijze kosten reduceren met 15 miljoen euro. “Dat lukte, mede door capaciteitsmanagement. Nu zitten we in een fase dat we willen opschalen, niet alleen binnen de kliniek, maar integraal. Daarbij ligt de eerste focus op de OK, met een nieuw sessierooster. Ons tweede doel is om de relatie tussen logistieke planning en de personele planning te optimaliseren. Als we daarbij ook leren van bedrijven buiten de zorg, kunnen we veel geld vrijmaken om de kwaliteit van zorg te verbeteren.”

Wat was jullie vertrekpunt?

Van Mierlo: “Ik noem het ‘ijzeren voorraden’. In die tijd kreeg je budget voor ‘koude’ bedcapaciteit. De personele bezetting werd in zeer beperkte mate aangepast op de hoeveelheid patiënten die er daadwerkelijk lagen. Er werd nauwelijks gekeken naar seizoenspatronen en variabilisering van bezetting. De poli, OK en kliniek werden separaat aangestuurd en integrale afstemming van capaciteiten tussen deze ketenpartners vond nauwelijks plaats. Dat was een hele klassieke inrichting, waarbij het voorspellen van de vraag naar zorg en het afstemmen van het aanbod van zorg onvoldoende plaatsvond.

Blok: “Voor de OK gold hetzelfde. Ons basisrooster was historisch zo gegroeid. Op een gegeven moment had je een bepaalde capaciteit en iedere keer dat je productie werd uitgebreid, kreeg je er hier en daar een sessie bij. Zo zijn we gaandeweg steeds groter geworden. Maar de relatie met de productie is daar min of meer bij verloren gegaan.

Wat is nu jullie doel? Hoe ziet jullie ideale ziekenhuis eruit, qua planning?

Van Mierlo: “In het ideale ziekenhuis is er een plan over de patiëntvolumes en baseer je je benutting op de productieafspraken. De grote kunst van plannen is echter, dat het integraal klopt, ook qua periodiciteit. En dat je vervolgens op basis van een goede planning de juiste hoeveelheid medewerkers aan het werk hebt voor die productie. Niet meer, omdat dit geld kost en niet minder, omdat je daarmee concessies doet aan de kwaliteit van zorg. De kwaliteit van de uitvoering van deze ambitie blijft helaas nog achter bij het bedrijfsleven. Als zorgsector komen we van ver. Wij proberen daar nu heel veel inhaalslagen in te maken. In mijn toekomstdroom ligt het niveau van integraal plannen vele malen hoger dan nu.”

Hoe verhoog je dat niveau?

Van Mierlo: “Door op meerdere borden tegelijk te schaken. Op dit moment werken we aan de volumeplanning voor de kliniek en de OK. Vervolgens willen we doorontwikkelen richting de poliorganisatie. Daarnaast willen we een betere relatie leggen met deze integrale volumeplanning en de personele inzet die nodig is om deze planning te realiseren. Dat is de volgende stap. De OK-planning  is een uitstekend middel voor integrale productiesturing.”

Dat klinkt als de omgekeerde weg, want de patiënt komt op de poli binnen, niet op de OK.

Van Mierlo: “Dat klopt. Als patiënten op de poli komen en het zorgproces ingaan, moeten alle capaciteiten in het zorgproces zo georganiseerd zijn dat patiënten zo min mogelijk last hebben van ‘interne’ wachtlijsten. Als er geen OK of kliniek capaciteit beschikbaar is, moeten we oppassen met het beschikbaar stellen van teveel policapaciteit. De productieafspraken met de zorgverzekeraars bepalen hoeveel zorg wij in totaal kunnen leveren. Als er wachtlijsten ontstaan, is dat dus voor de deuren van het ziekenhuis. Vervolgens zorgen wij door middel van integraal capaciteitsmanagement dat patiënten zo goed en zo snel mogelijk hun zorgproces kunnen doorlopen.”

Blok: “Dat heeft ook te maken met de financieringsstructuur in Nederland. Wij stemmen de OK-capaciteit af op de plafondafspraken die we maken, want daardoor weten we ongeveer welke productie we vergoed krijgen. Daar passen we vervolgens de poli op aan.”

Van Mierlo: “Voor de personele inzet gaan we een nieuw personeelsplanningsysteem implementeren, waarmee we veel meer sturen op de ratio’s van de verschillende afdelingen, de benuttingsgraad van de OK-roosters en de spreekuurhouders. De volumeplanning en de personeelsplanning zetten we dus eerst apart neer, om ze vervolgens aan elkaar te koppelen. Als volumes dan veranderen, verandert automatisch de personele bezetting. Als we die twee samen uiteindelijk voorspelbaar kunnen maken, levert dat een flinke kwaliteitsverbetering en kostenbesparing op.”

Dat vraagt wel om een andere denkwijze binnen het ziekenhuis. Hoe krijg je mensen mee in die nieuwe denkwijze?

Blok: “Heel geleidelijk. In 2019 hadden we een klein productieoverschot. Wat hier vooral meespeelde, is dat we pas halverwege het jaar echt doorhadden dat we aankoersten op een overschot en we geen goede, geleidelijke bijstuurmogelijkheden hadden. Voor dit jaar zou je dus eerder informatie willen hebben en weten aan welke knoppen je moet draaien om wel het gewenste resultaat te halen. Je merkt dat ook andere mensen uit de organisatie hier om vragen. Die vraag komt vanuit de ‘financieringskant’, maar ook vanuit de directe patiëntenzorg. Een goede planning is beter voor de patiënt, maar die maakt het onze zorgprofessionals ook gemakkelijker. Afgelopen jaar kreeg ik regelmatig de vraag om bepaalde OK-sessies aan te passen, maar dan moest ik nee verkopen omdat die flexibiliteit niet in ons rooster zit. Met gebruik van Tactisch Voorspellen en OK sessierooster-optimalisatie in HiX kan ik daar wél op inspelen, bijvoorbeeld door een deel van de capaciteit flexibel te maken.”

Van Mierlo: Wat ook belangrijk is om iedereen mee te krijgen, naast een goed verhaal, is een capabel team dat doelstellingen kan realiseren. Van oudsher hebben de planners vaak een verleden in de zorg en hebben zij geen specifieke planningsachtergrond of opleiding, terwijl de soortgelijke afdelingen in het bedrijfsleven bestaan uit goedbetaalde, hoogopgeleide professionals.”

“Als capaciteitsteam moet je jouw toegevoegde waarde laten zien en daar heb je veel kennis voor nodig. Die waarde toon je door resultaten te halen en te delen, zodat iedereen het effect van je werk merkt. Als je daarmee een soort ritme kunt creëren, krijg je ook het vertrouwen. Het vertrouwen in andersdenkenden in de zorg is laag; nee heb je en ja moet je echt verdienen. Dat lukt het best als je stapsgewijs aantoonbare verbeteringen brengt met behulp van een professioneel planningsbureau.

Blok: “Veel zorgprofessionals hebben inderdaad een soort allergie voor een te bedrijfskundige aanpak. Termen als ‘sneller’ en ‘efficiënter’ roepen al snel weerstand op. Voor ons, als capaciteitsteam, ligt de uitdaging dus met name in het vinden van de juiste balans tussen de harde en de zachte kant van zorg.”

Van Mierlo: “We moeten uiteraard zorgen dat we zelf stap 1 t/m 10 van ons veranderproces in kaart hebben, maar het toedienen doen we stap voor stap. Andere ziekenhuizen zou ik ook graag willen meegeven: ga niet te snel, toets tussentijd je resultaten met de werkvloer en borg die resultaten, zodat je het proces iteratief doorloopt. De inhoud kunnen we bij wijze van spreken op een zolderkamer bouwen, maar vooral het toedienen is in de zorg heel spannend.”

Blok: "Daarbij is duidelijkheid een sleutelwoord. Geef die zo snel mogelijk aan iedereen binnen je organisatie. Om een voorbeeld te geven: als wij straks tien procent van de OK-capaciteit flexibel willen maken, zodat we door het jaar heen kunnen wisselen tussen specialismen, denken sommigen specialismen dat ze met minder mensen kunnen werken of ontstaat de angst dat zij hun omzet niet halen. Terwijl wij juist garanderen dat zij de kans krijgen om hun productie te halen. Als je die duidelijkheid aan de voorkant geeft en staaft met cijfers, dan nemen ze wél van je aan dat het een verbetering is.”

Hoe belangrijk is de steun vanuit de raad van bestuur voor jullie werkwijze?

Van Mierlo: “Die steun is heel belangrijk. Hun vertrouwen uit zich met name in het feit dat we de ruimte krijgen om onze plannen door te voeren. Maar dat komt dus vooral doordat wij het bestuur ‘aan de voorkant’ bij onze ideeën betrekken en onze plannen goed kunnen onderbouwen.

Veel mensen denken bij capaciteitsmanagement aan bezuinigingen. Terecht, volgens jullie?

Blok: Nee, dat vind ik niet. Ik verwacht wél dat we dankzij goed capaciteitsmanagement efficiënter gaan werken en dat er uiteindelijk een bezuiniging uit voortkomt, maar dat is niet het doel. Ons doel is om een deel van de capaciteit flexibel te maken, om vervolgens sessies toe te wijzen aan de specialismen die het nodig hebben om gegarandeerd hun productie te kunnen halen.”

Van Mierlo: “Kwaliteit en kosten gaan  altijd hand in hand. Door de huidige markt is er gelukkig het besef dat je een euro maar één keer kunt uitgeven en dat je een verpleegkundige medewerker maar één keer kunt inzetten. Het belangrijkste is hoe je hierop inspeelt: wil je jouw besluit om centraal te plannen aan mensen opdringen of maak je hen deelgenoot van het veranderproces en trek je op die manier de planning centraal? Mijn ervaring is dat de laatste methode een betere en veiligere manier van implementeren is, want gelijk hebben en gelijk krijgen zijn twee verschillende dingen.

Waar staan jullie nu?

Van Mierlo: “Ik denk dat we over de helft zijn. We hebben alle puzzelstukjes inzichtelijk: we zitten in het aanschafproces van een personeelsplanningsysteem en HiX gaat ons ondersteunen bij het tactisch voorspellen en met het OK sessierooster. We verwachten veel van HiX en hebben er alle vertrouwen in dat we binnen nu en twee jaar een enorme versnelling kunnen maken op het gebied van die volumeplanning. Daar zijn we  van overtuigd. Bovendien krijgen intern steeds meer medewerkers het eindpunt in zicht.”

Raad van bestuur: “Capaciteitsmanagement van vitaal belang”

Marten Kroese, voorzitter raad van bestuur Máxima Medisch Centrum, hecht veel waarde aan capaciteitsmanagement: “Capaciteitsmanagement is van vitaal belang voor zowel onze patiënten als onze bedrijfsvoering. Het is een grote stap voorwaarts dat HiX capaciteitsmanagement nu ook ondersteunt.”